Suggestions d'outils d'analyse
La notion de marché et de segmentation
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Le marché théorique est le lieux de rencontre entre une offre et une demande . Dans le cadre d'une entreprise le marché correspond aux acheteurs (demandeurs) de sa zone de chalandise (lieux où elle offre ses produits). Le marché peut être analysé de façon plus précise en le découpant selon les types de consommateurs ou selon les types de produits offerts. La notion de segmentation consiste à découper le marché en sous-ensembles de clients ayant des caractéristiques homogènes. L'entreprise utilise cette notion de segmentation pour différencier ses politiques commerciales et mieux atteindre les clients visés. La segmentation porte globalement sur les tranches d'âge, le sexe, les catégories socio-professionnelles, les habitudes de vies, les métiers, les zones géographiques… Ces segmentations sont de plus en plus sophistiqués et tiennent compte à la fois :
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Le marketing-mix ou plan de marchéage
| Le marketing-mix prend en compte 4 points essentiels de l'action commerciale sur un produit (ou une famille de produit) qu'il faut convenablement articuler. |
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Le métier
et les domaines d'activités stratégiques (DAS)
| Le métier est l'ensemble des compétences distinctives de l'entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d'origine. Par rapport à son métier d'origine, l'entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable. |
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Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) est un couple produit/marché. Il convient donc de repérer le ou les marchés pertinents et les produits. Généralement, on repère des familles de produits. |
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La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent être d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunités et menaces de l'environnement. Le repérage des forces et faiblesses de l'entreprise peut se faire au travers de ses fonctions et de l'articulation entre ces dernières (reportez vous à vous cours de Fonctionnement Opérationnel de l'Entreprise de première année). Nous proposons les tableaux d'analyse suivants pour les 4 fonctions principales de l'entreprise : |
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| Les forces et les faiblesses sont également à rechercher au sein de l'articulation entre les fonctions... |
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L'analyse des menaces (transformations de l'environnement susceptibles de remettre en causes les objectifs stratégiques de l'entreprise) et des opportunités (phénomènes qui ouvrent des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie), prend également en compte les modifications de l'environnement provoquées par les concurrents. La méthode SWOT a des limites sur lesquelles il convient de réfléchir :
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L'analyse
sectorielle de M. PORTER
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Selon M. Porter l'analyse concurrentielle est insuffisante pour effectuer le diagnostic stratégique d'une entreprise. En effet, il convient d'analyser les situations de forces et de faiblesses de l'entreprise, vis à vis de 5 forces de son secteur que sont : la pression concurrentielle, les relations avec les clients, les relations avec les fournisseurs, ainsi que l'étude des nouveaux entrants potentiels et des produits de substitutions. L'entreprise s'emploiera alors à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter propose un schéma synthétique : |
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Il s'agit donc d'étudier les rapport de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les concurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle : cette pression peut dépendre de l'existence de grands groupes, de vagues de concentration… L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude des rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont à étudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals (poids de la marque) et qui sont les distributeurs (souvent des GMS) ? L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une étude dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirés par un marché en pleine croissance et à forte marge, d'autant plus que les barrières à l'entrée sont faibles. Les produits de substitution permettent d'entretenir la demande, ou alors sont le fruit d'avancées technologiques. |
La
matrice du BCG (analyse de portefeuille stratégique)
| Afin d'étudier l'équilibre du portefeuille stratégique, la réalisation d'une matrice stratégique est souhaitable. Dans les manuels de stratégie, on trouve plusieurs approches. La matrice dite du BCG est un modèle de base, élaboré dans les années 60. Même si les auteurs en stratégie en ont montré les limites, ce modèle présente l'avantage d'être relativement facile à utiliser. En voici les caractéristiques essentielles : |
| Les notions F (Fort) et f (faible) sont relatives. Selon le BCG, seule l'entreprise leader sur le DAS a une position concurrentielle Forte. Les suiveurs sont faibles. Pour le taux de croissance du D AS, il faut relativiser selon les DAS (de façon comparative, 5% de croissance est une croissance Forte si le DAS a une croissance nulle depuis plusieurs années. 5% de croissance peut être faible si le DAS a connu des taux de croissance de plus de 10% pendant des années). |
| Pour placer les DAS dans la matrice, il convient d'insérer des cercles dont la surface représente la part du chiffre d'affaires attribué au DAS, dans le chiffre d'affaires global de l'entreprise. |
| Les "dilemmes" sont porteurs d'avenir, mais en général l'entreprise doit sélectionner les dilemmes qu'elle va conserver et renforcer pour s'approcher du leader. Elle peut chercher à re-segmenter le DAS pour arriver à ses fins (être leader sur un nouveau DAS) |
| Pour les "vedettes", l'entreprise doit se renforcer afin de maintenir sa position de leader et effectuer des investissements pour améliorer sa capacité de production. |
| Les "vaches à lait" assurent la rentabilité de court terme, l'entreprise cherche à maintenir sa position et investit afin d'améliorer sa productivité. |
| Enfin les "poids morts" sont appelés à disparaître, l'entreprise peut décider de les céder ou alors de les rentabiliser jusqu'à la fin de leur cycle de vie. |
| Afin d'avoir un portefeuille équilibré l'entreprise doit avoir suffisamment de vaches à lait pour financer l'expansion de ses vedettes et le développement de ses dilemmes. Les principaux déséquilibres sont un portefeuille sénile (pas de DAS d'avenir) ou juvénile (pas de moyen de financement). Pour plus d'information sur cet outil d'analyse, reportez vous à un manuel de stratégie. |
Les
stratégies génériques selon M.PORTER
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La stratégie générique a été déterminée par M. PORTER (1982) comme le premier choix que doit faire l'entreprise en restant dans son secteur d'activité. Il y a 3 choix exclusifs :
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La voies de croissances sont soit le renforcement de métier soit la recherche d'une diversification s'établit à partir du métier d'origine, ou à partir des DAS. Ces derniers étant des couples Produit/Marché, la diversification peut avoir 3 formes :
L'internationalisation peut être considérée comme une forme particulière de diversification commerciale. Afin de soutenir sa croissance (et ses diversifications) l'entreprise peut recourir à la croissance interne ou à la croissance externe (modes de croissance). La croissance interne est le développement endogène de ses propres ressources (recherche-développement, investissements en matériel et en formation…). La croissance externe consiste à acquérir les compétences, capacités de production et accès aux marchés d'autres firmes. |
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Il y a alliance stratégique lorsque 2 ou plusieurs entreprises concurrentes décident de mener à bien un projet ou une action spécifique en coordonnant leurs compétences et leurs moyens plutôt que d'être en concurrence ou de fusionner (ou de procéder à des cessions/acquisitions d'actions). Une alliance stratégique repose sur l'ambiguïté rivalité/coopération. Il existe 3 types d'alliances :
Pour étudier les possibilités d'alliances entre deux ou plusieurs entreprises, il faut analyser :
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